消費者平均6個月就變心…《蘋果日報》從訂閱退回免費，問題不只在內容
蘋果日報大樓外觀
蘋果日報大樓外觀（Solomon203@Ｗikipedia／CC BY-SA 3.0） (來源：（Solomon203@Ｗikipedia／CC BY-SA 3.0）)
摘要
1. 7月1日，港版國安法上路同一天，實施收費訂閱制近一年的《蘋果日報》宣布，即日起，所有內容開放，無需付費或登入會員即可瀏覽。雖然仍保留付費會員制，但等同宣告付費制失敗告終。
2.雖然這是個萬物皆可訂閱的年代，從微軟Office、影音串流、手搖飲甚至刮鬍刀都可訂閱，但其實訂閱制是困難的商業模式，得經歷財務陣痛期，且產品需有明顯差異化，甚至企業組織也得跟著變革。
「許多讀者反映，《蘋果》踢爆的不公不義之事，不能因為我們屏蔽而不被全部的社會大眾看見，」7月1日，就在港版國安法上路的同一天，實施收費訂閱制近一年的《蘋果日報》宣布，即日起，該媒體所有內容開放，無需付費或登入會員即可瀏覽。
雖然該媒體仍保留付費會員制，提供付費者無廣告瀏覽新聞、優惠價格購買講座門票等服務，但等同宣告付費制失敗告終。
攤開壹傳媒集團截至2019年9月底的半年報顯示，訂閱制上路後，虧損仍持續擴大。去年上半財年共虧損約3.1億港幣（約合新台幣11.8億元），較2018年同期增加9%、約2,580萬港幣（約合新台幣9,800萬元）。顯示訂閱制仍無法填補紙本與數位廣告業務的流失。
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今年四月底時，壹傳媒集團創辦人黎智英甚至親上火線告急，請求讀者訂閱支持，並透露該媒體的訂閱人數已經跌至剩下不到60萬人，相較於去年半年報揭露的百萬訂閱數，下滑至少40%。
此外，訂閱制上路後，蘋果日報的流量更大幅下滑。根據全球流量調查網站Alexa截至7月1日的最新數據，台灣蘋果日報在全台灣網站中的流量排名已掉到67名，與過去處於台灣網站流量前段班相差甚遠，也在傳統新聞媒體中敬陪末座。
訂閱制明明被許多產業視為出路，這是個從微軟Office、影音串流、手搖飲甚至刮鬍刀都可訂閱的時代；就連黎智英本人也曾說過「我錯了！」「報紙有得救了。」將訂閱制視為壹傳媒的救星。為什麼眼前，蘋果日報的實驗卻黯然告終？究竟想實施訂閱制，有哪些地雷不能踩？
口袋不夠深、難忍短期衰退 訂閱制注定失敗
首先得認清，訂閱制雖然熱門，但其實是一種困難的生意模式，對一個企業的財務而言深具挑戰。
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根據麥肯錫、波士頓管理顧問公司（BCG）等管顧公司研究發現，企業轉型至訂閱制時，往往得度過財務陣痛期，初期會面臨成本大增、營收下滑的財務走勢，意即，如果口袋不夠深，或無法說服股東掏出更多錢支持，轉型訂閱制，很容易還沒捱過陣痛階段，便敗下陣來。
《訂閱經濟》一書作者、雲端軟體服務商祖睿（Zuora）執行長左軒霆接受《財星》（Fortune）採訪時說。「商業教科書教你盡可能賣出更多產品，最大程度分攤固定成本，為增加利潤而競爭，在我看來，這種觀念一文不值。」
訂閱經濟中，短期利潤變得不再重要，財務指標得改成估計訂閱合約的年均總價值、退出率，設法留住用戶。例如軟體廠商奧多比（Adobe）轉型訂閱的第一年，淨利便衰退35%。
而且，新聞訂閱服務，其實也有其天花板。即使是轉型已相對成功的《紐約時報》，且位處人口廣泛的英語市場，其付費訂閱戶也僅約300萬人，更遑論目標市場僅有港、台的蘋果日報，即使訂閱做到極致，恐也難支撐其高額成本。
但，偏偏壹傳媒原本就已處於虧損，且五年來股價已經跌掉近九成，轉型訂閱制的財務陣痛，恐是難以承受之痛。
產品沒差異化 消費者6個月就變心
其次是產品如果沒做出差異化，或產品力不如人，消費者很快會變心。
根據麥肯錫調查指出，多數的訂閱制訂戶在啟用六個月後，會取消訂閱。元智大學管理才能發展研究中心主任吳相勳分析：「在B2C的訂閱模式裡，消費者的轉換成本（switching cost）很低，一旦你不夠特別，我可以一鍵退訂。」
過去澳洲郵政主導的「配送吃到飽」訂閱制服務Shipster的失敗，就是一例。
《澳洲金融評論》報導指出，Shipster於2017年誕生時，消費者只要月繳約7美元，就可享有配送吃到飽，一度在澳洲相當盛行。但好景不常，2018年，亞馬遜的付費訂閱服務Amazon Prime殺進澳洲，同樣主打送到飽，只要年費澳幣59元，還可以另外享有：普通會員可提早30分鐘搶購促銷商品、無限量電視與電影觀看等服務。最終，消費者紛紛變節，澳洲郵政取消Shipster這項服務。
另一個例子是美國美妝電商品牌Birchbox推出的美妝盒子。該品牌是訂閱界的先驅，訂戶月繳10美元，公司會固定為顧客宅配幾項美妝樣品。之後，有越來越多美妝品牌模仿，投入訂閱模式，像是大型美妝通路業者Sephora，同樣推出每月10美元的美妝盒，但不僅涵蓋的品牌更多、更高級，還強打自身的線上及線下通路，讓消費者可以無縫接軌購買正品。
《絕對續訂》作者之一克斯汀．赫維撰文表示：「訂閱制的成功，要靠產品來擴大與其他人的差距。」
吳相勳表示：「訂閱經濟的關鍵，是要抓住消費者的心，否則他們的選擇很多，你不夠好，我選別的就好啦。」
從蘋果日報的例子也能看見，目前港台新聞市場中，提供每日即時新聞的媒體，在網路上幾乎無人採付費制，消費者有太多免費內容可看。雖然據了解，從轉型訂閱制前，該媒體就已積極要求旗下記者得貢獻獨家新聞、轉型做深度專題報導，而且以香港的言論市場而言，蘋果是少數積極針砭港府的媒體，但從結果來看，讀者並不埋單這種程度的差異化。
訂閱制不只是推新產品 而是組織轉型
最後，推動訂閱制的根本，其實是整個組織的運作模式與思維得跟著轉型。
因為轉換成本低，訂閱制相較傳統商業模式，更考驗的，是對客戶的理解，與服務是否能更以客戶為核心。
當年，轉型訂閱制時，奧多比甚至喊出要有「燒船」（burn the boats）的決心！這個典故出自11世紀，歐洲大陸征服者威廉率大軍遠征英國時，一上岸後就燒船自斷退路以示決心。奧多比執行長納拉言（Shantanu Narayen），以它描述轉型訂閱制時，須有的魄力。
「公司必須從根本上改變營運能力，」管顧公司德勤（Deloitte）發表的報告指出，該公司輔導的企業中，有65%在轉換為訂閱服務制時，都曾被原有組織形態給卡住，因為「企業組織必須從以產品為中心，變成以客戶為中心。」
過去，多數企業以產品為中心時，流程清楚分割，研發與製造部門設計生產出產品，交給行銷團隊，由業務團隊成交，最後由客服團隊做後續服務。
然而，若要以客戶為中心，企業得隨時、在任何階段與客戶互動，才能洞察需求、提高滿意度，後者才會持續訂閱，部門的功能與每個人的工作，都得被重新定義。
雖然蘋果日報實施近一年的付費訂閱黯然告終，但訂閱制無疑仍是各行各業未來的商業趨勢，重點是上路前，是否已經想好：我是誰？我跟別人有何不同？以及，我能做出多大改變？
責任編輯：吳中傑
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